Comment attirer et fidéliser les (bons) talents ?

« Mon travail me tient à cœur. J’ai envie de m’impliquer dans mon travail. J’aimerais évoluer pour devenir plus tard le chef que j’aurais voulu avoir » explique Romain, 24 ans.

 Les générations Y et Z occupent une place grandissante sur le marché de l’emploi. Quelles sont leurs attentes et quelles opportunités peuvent-elles apporter à l’entreprise ? Comment travailler avec ces nouveaux profils de collaborateurs ?

Vision stéréotypée ?

Il existe pléthore d’ouvrages sur le sujet. Les constats semblent unanimes : génération différente, complexe, très attachée aux modes de travail collaboratifs ou encore composée d’individualistes connectés en attente de flexibilité et de sens. Ces jeunes seraient non seulement moins engagés mais aussi enclins à changer de poste régulièrement. Ils porteraient une attention démesurée aux congés, seraient assoiffés de reconnaissance, d’autonomie, de responsabilités et donneraient beaucoup d’importance à leur carrière.

Face à ces affirmations nous avons souhaité donner la parole aux jeunes collaborateurs pour comprendre leur critère d’attractivité et de fidélisation à l’entreprise.

Le rôle clé du manager 

A l’heure des outils de travail collaboratifs et de la croissance du management transversal, la performance individuelle n’est plus la valeur principale. Le manager serait attendu sur la promotion de l’esprit d’équipe et du « travailler ensemble »

« De la part de mon manager, j’attends qu’il sache écouter correctement, qu’il soit capable de composer avec les volontés de chacun pour mener des projets communs. C’est lui qui crée la cohésion d’équipe » témoigne Romain.

Le manager joue un rôle clé dans la motivation et la fidélisation des équipes. « L’envie de s’investir vient du manager. Un chef qui est respecté, humain et ferme, (car l’un n’empêche pas l’autre), donne envie de rester. Viennent ensuite les conditions de travail, les horaires, le salaire, les avantages sociaux » rajoute Paul.

La capacité de prendre des décisions est également une compétence attendue. « J’attends également qu’il prenne des décisions, même celles les plus difficiles, il a un vrai rôle d’arbitre » poursuit Léa.

Parmi les compétences phares sont citées également la confiance et l’autonomie. « J’apprécie la liberté d’expression au sein de l’entreprise et la capacité à m’auto-gérer au niveau du planning et de mon activité. Ça va avec la confiance et la responsabilité » précise Théo.

Une grande importance est également accordée à la communication : « Les espaces de communication sur des sujets autres que les missions sont importants pour développer la dimension sociale : les projets de l’entreprise, des moments d’échanges informels entre collègues » poursuit Théo.

Besoin de reconnaissance 

Le manager 2.0 doit consacrer du temps et de l’énergie à accompagner ses équipes à l’épanouissement au travail. Cela passe par la reconnaissance des compétences individuelles  et la compréhension des  besoins de chacun.

Pour Romain, « un manager qui donne la possibilité de s’épanouir, donne envie de venir travailler et de s’investir. Il doit être un chef d’orchestre, un meneur d’hommes ».

Théo est du même avis :  « il doit savoir tirer profit des capacités et talents de chacun pour créer un collectif qui avance ensemble ».

Les possibilités d’évolution en interne et l’attribution de missions valorisantes sont déterminantes pour fidéliser les jeunes collaborateurs.

« La répétitivité des tâches et le manque de possibilité d’évolution pourraient me faire quitter l’entreprise. Le rôle du manager c’est de dispatcher les tâches. Chaque tâche doit être donnée à la bonne personne. Le manager a le rôle du médiateur » affirme Théo.

Pour Agnès les principales compétences attendues d’un manager pourraient être résumées ainsi : « De mon manager direct j’attends : la confiance, la reconnaissance de mes compétences et de mon investissement. J’apprécie l’autonomie que l’on m’accorde. Je n’ai pas de compte à rendre concernant mon activité, mes jours de télétravail »

Garant du cadre et de la stabilité face à la culture d’instantanéité 

Dans le monde du zapping, les jeunes ont développé une assurance et une capacité à s’adapter aux changements ultra rapides. Ils ne craignent pas de provoquer eux-mêmes le changement.

« A peine sortis d’école nous savons que nous ne ferons pas toute notre carrière dans la même entreprise. Nous connaissons, ou nous croyons connaître, notre valeur sur le marché, ce qui permet un meilleur recul et moins de pression » constate Romain.

Le vécu de la génération de leurs  parents semble avoir laissé des traces : « Une forme d’infidélité nous caractérise probablement. Nos parents se disaient usés par le travail. Nous n’avons pas envie de reproduire les mêmes schémas » renchérit Romain.

Dans ce contexte le manager doit être flexible, sortir en permanence de sa zone de confort pour penser différemment. Néanmoins, il doit être aussi celui qui apporte de la stabilité, un cadre, et un équilibre.

Agnès manage elle-même une collaboratrice de la génération Y ; leurs attentes sont claires à ses yeux : « Mes relations avec mes collaborateurs sont basées sur la confiance, l’empathie, le doux équilibre pro-perso ».

Cette enquête confirme l’importance du rôle de chef dans le management des jeunes générations. Le manager est véritablement attendu sur sa capacité à :

  • S’intéresser aux personnes et les écouter vraiment
  • Reconnaître le potentiel de chacun et placer l’évolution de son équipe au centre de ses préoccupations
  • Ouvrir des espaces de discussion pour échanger et apprendre à se connaître
  • Créer de la cohésion,
  • Donner du sens et une vision claire
  • Être proche et disponible tout en gardant la bonne distance formelle
  • Soutenir, encourager, comprendre, conseiller…

Mentor engagé, médiateur, guide inspirant et capable de relever des talents : tel est le profil du manager qui saura non seulement attirer les bons profils, mais les fidéliser. Exit le management rigide et hiérarchique. La nouvelle façon de manager se base sur l’intelligence émotionnelle et le bien-être des collaborateurs.

Qu’ils soient issus des écoles de management ou ayant acquis leur position managériale par la reconnaissance de leur excellence opérationnelle, les managers sont-ils suffisamment préparés à ces nouveaux défis ?  Comment développer ses savoirs être et soft skills précieux pour répondre aux attentes des jeunes générations ?

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

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