Le management de Y à Z : et si (presque) rien n’avait changé ?

Retour au travail sur site, nouvelles générations et nouvelles attentes, difficultés à recruter et à retenir, contexte sanitaire à rebondissements… le manager de 2022 est confronté à ces nouvelles situations et s’interroge légitimement sur les attentes des salariés dans ce contexte inédit. Dans certaines entreprises, des salariés recrutés pendant la pandémie ont pris leur poste mais ne sont encore jamais venus sur site et ne connaissent leurs collègues que par visio interposée !

Encouragé dans son questionnement par des publications récurrentes qui dissèquent les caractéristiques des jeunes représentants des générations Y (nés entre 1980 et 1995) et Z (nés après 1995), aux attentes soi-disant si différentes de celles de leurs ainés, le manager est à la recherche de la martingale pour gérer ces nouveaux profils, leur offrir les meilleures conditions d’épanouissement et les retenir.

Si de nombreux recruteurs reçoivent des jeunes candidats en quête d’un travail porteur de sens, à la recherche d’un climat de confiance au travail, d’une forte autonomie et d’un job où il est possible de bien séparer la vie professionnelle et la sphère personnelle, leurs besoins fondamentaux ne sont peut-être pas si différents des nôtres, nous les ancêtres, ils s’expriment différemment ! 
Bien-sûr le contexte et l’environnement ont évolué mais certains principes restent intangibles, parmi lesquels ressortent le plus souvent : la reconnaissance, le sentiment d’utilité, la fierté de contribuer à une œuvre plus grande que soi, les relations sincères avec l’encadrement. L’encadrement des nouvelles générations nécessite d’adapter son management certes, mais sans oublier que ces générations se nourrissent aussi de ces principes qui nous concernent tous. 

Mais alors, qu’est-ce qui a changé ? Nos observations au cours de nos missions nous conduisent à faire un constat, celui d’une relation à l’entreprise différente, décomplexée. Une sorte de distance sanitaire qui n’empêche en aucune façon de s’impliquer, de s’investir, de passer des heures à assurer un travail, à remplir une mission, mais qui sous-tend une plus grande indépendance et une vraie capacité à quitter un poste si les conditions de celui-ci ne répondent plus aux attentes. Marché du travail dynamique oblige, le salarié Y ou Z se met dans une logique où il recrute son employeur, selon des critères précis, où son intérêt personnel est au premier plan. Le rôle du manager et de son organisation est bien de faire converger l’intérêt individuel des salariés et celui de l’entreprise.

Pour les managers, l’enjeu est non seulement d’accompagner leurs équipes pour qu’elles soient performantes, mais aussi pour qu’elles durent ! Un turnover trop important nuit gravement à la performance globale. Ce comportement plus spontané exige une attention renforcée envers les personnes et une organisation qui dégage du temps d’échange. Bonne nouvelle : ces précautions répondent aussi aux besoins des autres salariés, qui, sans l’exprimer aussi directement, n’en pensent pas moins, a fortiori avec des fonctionnements en mode hybride. 

Même s’il a dû acquérir une posture de coach, le manager n’en est pas moins responsable de la performance de ses équipes à court et long terme. A ce titre, il doit savoir doser directivité et souplesse, feedbacks et reconnaissance, autonomie et sens du collectif et toute lacune sera durement sanctionnée : départ des plus jeunes, mise en retrait des plus anciens… A l’instar de cette jeune ingénieure rencontrée lors d’un diagnostic dans une grande entreprise, fondant en larmes lorsqu’elle raconte que son chef l’a félicitée pour un travail qu’elle n’a pas réalisé… Que l’on soit X, Y ou Z, c’est bien l’attention portée aux personnes, vraie, authentique, qui fait la différence.

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